纵观陶瓷产业发展历程，将最近十年定位为转型年毫不为过。

众所周知，2009年前后开始至今：整体经济下行，行业步入微利时代，消费迭代升级、瓷砖产品同质化瓶颈涌现、流通渠道变革、终端竞争惨烈......于是，转型成为陶瓷行业无法回避的主题。

尤其，最近3年，受到渠道裂变的冲击，这种整体行业摸不着门路的情况越来越严重。众多在早一轮发展中已然成功硕果累累的企业及品牌，反而纷纷在环境变化之后一再惨遭滑铁卢，几番挣扎扑腾发现——找不到转型的出路，未能将成功持续保持！类似现象在业内普遍存在，且不止是厂家，还有大批量经销商亦然。

案例一

张磊（化名）是某品牌的南京代理商，做瓷砖销售生意长达20年。

他的辉煌时代，一年收益就能过千万，曾是亲朋好友中不折不扣的成功者。但最近这些年，他开始变得颇为消极：害怕工厂催发货、不敢轻易改装店面，甚至还压缩了金盛家居卖场的店面和卡门子红星美凯龙等地区的店面，2年内撤除了6家店，大型店面就保留了弘阳装饰城一处。

“生意太难做了，一直亏。”张磊明显有些忧心，“我正和朋友商量着搞点其他投资，瓷砖肯定不打算再投入了，现在是有得做就做，没得做也懒得着急了——你急不来啊。”张磊告诉记者，目前代理的品牌是两年前更换的品牌，两年前他其实做的是另外一个佛山A品牌代理商，但由于A品牌转型的问题和厂家未能达成共识，就换了代理品牌B。

关于更换品牌一事，张磊说：此前A品牌发展很畅旺，自己也是靠这个品牌发家的，但五六年前，A品牌厂家搞转型升级，从品牌形象到销售模式再到渠道都要求代理商跟着步调走。

“那时候我还是很相信厂家的，毕竟跟着厂家赚钱了嘛。所以，我记得我将旗下十几个店面全部按要求重新装修，短短一两年投入巨大。不仅如此，厂家要求我运作设计师渠道，我也照做了，还轰轰烈烈的连续搞了好几场设计师沙龙活动——可后来发现，只见投入不见产出！一开始还有客户出于好奇来转转，再后来门可罗雀。至于设计师，更不想说了，我本身大老粗一个，也没什么文化和欣赏能力，和设计师也玩不到一起不是？这么转型折腾了两年，我钱亏了不说，连老客户都还折腾跑了，什么也没落着！还好我及时收手，要再跟着A品牌厂家折腾下去，我之前赚的家底儿都该全部掏空了！”

张磊言谈间，对这些年的亏损，显然是耿耿于怀。由于在终端跑调研，笔者遇到类似张磊这种老板，远远不止一二。

那么，究竟陶企转型中核心动作要领是什么？大批量失败的企业给我们什么教训？要如何避开？

作为行业媒体人，笔者对此亦始终在探寻思考和不断总结。

其实，答案跨界专家早已揭晓。

“越是过去成功了的企业、团体，过去的成功越大、越辉煌，那么在时代环境变化了之后，越有可能失败且败得越惨！”——2016年耶鲁世界学者、2012年世界经济论坛全球青年领袖、财新传媒总编辑、得到APP专栏作家王烁曾在其代表作中特别强调这一点。

为什么？成功的企业和团体，以前既然能够取得辉煌的成绩，按道理在之后的成功道路上会更有经验、更有概率成功才对呀？

王烁认为，其实不对。因为过去成功了的企业和团体，既然在之前成功了，那么其身上的一切要素和优势都在市场环境的塑造下，不停的匹配这种固有环境。包括客户、市场、渠道、文化和团队行为模式等等，那么一旦环境改变，这个企业和团体就会面临必然的失败！毕竟，一整个体系要改过来，非常困难。

这也是我们所说的：转型升级往往失败原因。

案例二

肖琴（化名）是佛山某老品牌企业的大区经理，销售业界精英一枚。和笔者在某次业内活动上认识，后来成了好友，私下里经常和笔者闲聊互通行业信息。

前不久，肖琴表示准备跳槽到某新品牌去——该品牌成立1年多而已。而她目前所在品牌，则有19年历史。

“给你什么条件啊？就这么抛弃了实力派品牌？”我半开玩笑半认真。

“条件倒是没怎么详谈，应该会比现在略差或相当吧。我倒不是冲待遇去的，我还是看整体吧。”肖琴回答的一板一眼，不像是玩笑话。

她告诉笔者：老品牌最近几年嗷嗷叫着转型，还找了第三方公司来协助全面系统升级，可事实是——老板确实大张旗鼓地转！亲自带了第三方公司来辅助，各种程序工具和制度全部翻新了一遍，执行。但第三方一走，大家执行和所有东西回到了过去，在老板眼皮子底下就回到了过去。

什么原因？人没变啊！思想和行为习惯又惯性的回去了啊！最后这场升级，除了品牌外观变了，似乎实质上什么也没变。

“要是完全没变也罢了，可这么一升级一折腾，倒是把我手头好几个大客户惹烦了，转型那时候工厂力度大啊，让人客户跟着走、跟着变、跟着改，不跟就换客户！后来吧，这改革没成功啊，于是就有很多客户坚持没跟的，也没被换掉。那在我的客户这边看来就是两套标准呀——客户心伤了呗。”肖琴说，“我们做销售的，关键得有客户资源不是？这么一来二去的，我客户都给得罪光了。想想我还是换个地方好。”

“那为何要换到一个仅仅1年的新牌子去啊？这牌子知名度和美誉度都还没出来呀？”笔者打破砂锅问到底。

“你有所不知，这个品牌的做法靠谱。它是王老板（某实力派老板）投资的一个新品牌，王老板是智者，他只管匹配资金，职业经理人和团队建设全部启用新人。整个新品牌独立运作，他自己及自己以往的团队成员对该品牌的运作完全不干预——连经销商都不重叠。”肖琴说，“我觉得这样干比在老套人马和体系上进行升级更靠谱。”

肖琴所在的企业并非个案。反观陶瓷行业，多少前仆后继的升级者，都以失败告终？就是因为它们始终希望升级转型是建立在过去成功的基础上来完成，将新和旧完美结合，从而成功。

但显然这是一个悖论。

因为你以往所有的成功都基于以往的环境而存在，当成功之后环境又不断强化你的成功动作，最终企业组织与环境之间存在了高度匹配。这种高度匹配甚至发展成为惯性动作。当环境变化了，要改掉这些惯性动作难上加难。

那么，如果这类企业要转型成功，可有方法？

王烁在书中表示：有！

唯一可行的方法就是——只用第一次成功后累积的雄厚资金，重新投资一个团队，重新基于当前的环境来组建全新体系和资源，包括客户、包括产品、团队、运作模式和渠道等等。

将新旧彻底分开，而不要妄想用旧有团队来解决新的问题——因为，以往已经成熟的体系会在所有层面为你新的方向设置惯性障碍。

笔者近期看到了以上观点，结合历经的实例，解析如上希望对业内有所启发。