中国陶瓷网讯  2018年建材市场的惨淡，意味着中国经济走进了新常态的转折点，也意味着当前的淘汰赛更加惨烈，而终端一线经销商们也频频陷入了迷惘，到底要依靠什么才能脱颖而出成为剩下来的赢家，才有机会分享接下来的蛋糕。

——王志掠：澳翔品牌运营管理部总经理、国家二级资格企业培训师、全国30多个省的足迹、五年终端实战的经验积累、数千名经销商的经验总结、导购的培训总结。

    经销商朋友，假如你要打一场搏击赛，请问你能对抗几个?一个、两个、三个还是更多?即便你一个人能够对抗三个，那你能对抗四个、五个或者更多吗?当对手的人数越来越多的时候，你的应对策略是不是也要发生变化，是出击，是防守，还是逃跑。

    其实，市场竞争也是一场搏击赛，也讲究力量对等，当自己的力量不足时，只能选择被动应战，或者甘拜下风，竞争的结果可想而知。

    这就是经销商为什么要组建团队，为什么要加强科学管理的道理。家居建材行业经过十几年的快速发展，很多竞争要素都在发生变化，这些要素要求我们必须要组建自己的团队，向管理要效益。

    一、家居建材经销商成功要素的变化趋势

    中国的家居建材行业基本上三四年就是一个光景，在这个变化中，经销商的资金实力在成功要素中的比重正在下降，而软实力的比重则在快速上升。这就是家居建材行业变化的一个重要趋势。

    作为家居建材行业一分子的经销商，必须要适应这一趋势如果能够顺应并引领趋势的发展，就会先胜一局，赢得竞争的主动权，成为赢家；如果不能适应这一趋势，就会失去竞争的优势，让自己处于被动的局而，甚至成为被淘汰的对象。

    所以，经销商组建团队，提升团队软实力，是家居建材行业发展的必然趋势，更是经销商成功最重要的要素之一。

    二、经销商自身发展阶段的必然趋势

    经销商朋友，根据表格的内容进行分析，你目前处于什么阶段?不难看出，经销商自身发展的过程，就是从个体户向团队化、公司化发展的过程。如果大家能够顺应并超前定位自己的团队化方向，就能够快速向前发展；相反，如果不能够突破团队，甚至仍然依靠夫妻家人的个人能力发展，那就只能停留在最初阶段，最后被对手远远地甩在后面。

    所以，只要想发展，就必须及早组建自己的团队。如果本来是夫妻店，就先从招聘店长和导购员开始；如果是已经处于发展期的经销商，那就要继续突破，不能因为过程中遇到困惑和问题而退缩，而是要坚持渡过转型期和阵痛期。要知道，这个时候就像“拉车爬坡”一样，一努力也就上去了；但如果稍有松懈，就会回到原点，不但浪费了前面的努力，还会让自己的信心受挫伤。

    三、经销商业务模式转变的必然要求

    “等啊等，盼啊盼，等到下午三点半都不进来一个人！”这就是家居建材门店工作人员的痛苦。一般一天也就有四五个顾客进店，而且，还是随随便便逛一圈就走掉了！这就是一线终端的真实写照。

    顾客都去哪儿了?为什么随便逛的人越来越多了?

    事实是：顾客都被分流了。随着竞争压力增大，众多品牌早已走出门店抢客户，比如小区、家装团购会等。如此一来，一方面客户在还没进店之前就被抢走了，另一方面，即便有客户到建材市场来逛，但在进到你的门店之前，也早已被竞争对手影响了好几轮，所以，到你这里随便逛逛也就不难理解。

    经销商的业务模式正在发生变化，门店销售只是我们实现销售的通道之一，而至于小区销售、家装设计师、各种团购会、电话营销、老客户挖掘等销售通道正在分流更多的客户资源，这就要求我们必须适应业务模式的变化，组建相关团队，参与多种销售通道的竞争，才能够持续经营。

    所以，组建团队，打通各种销售通道，适应业务模式变化的大趋势，是经销商必须面对又逃避不了的现实问题。

    总之，组建团队，进行公司化管理是经销商发展的必然趋势，也是应对竞争，谋求发展的必要条件。那么，经销商又该用什么样的态度与行为来面对公司化过程中的问题呢?我认为需要从以下三个方面加强认识。

    1、打破夫妻店的经营意识

    所谓夫妻店，就是以夫妻为主要代表的家人成员性公司。其实，夫妻店本身无可厚非，并且在创业的初期还很有必要，因为这个时候经销商既没有平台，也没有太多的资金实力，做事情的难度也比较大，只有自己的家人，才可能全力以赴，坚持到底。

    但夫妻店有时候又会为今后的发展构成障碍，比如，家人坚持守店的，一般很难招聘到优秀的店长和导购；另外，针对家人的处罚和奖励不到位，给管理带来很多负而影响。所以，组建团队做公司化管理，首先要从打破夫妻店的观念开始，避免因为家人而影响团队的规范化管理。

    2、稳步推进团队化，避免急于求成  

    一位某品牌甘肃武威经销商曾反应,2017年他响应总部号召，一个月之内招聘了30多个员工，包括职业经理人、渠道经理、店长、导购员、主动营销业务员以及后勤等，而且还请来当地的家专业咨询机构帮助设定完善的管理制度和系统考核办法，结果3 个月下来，员工还剩7个人，完善的管理制度和系统的考核方案还给团队带来了不少内部矛盾，最后无法执行，公司化管理的工作很难继续，而这位经销商也因此留下心理阴影，只要一提起公司化管理就唉声叹气。

    上面这位经销商的问题出在什么地方?

    急于求成，好高骛远！要知道，凡事都要有过程，不可能蹴而就。经销商要想实现公司化管理也必须有过程，不能希望短时间之内就达到目的。很多经销商认为公司化管理就是“花钱招人”，这是一个误区。

    投资人才，愿意花大价钱招人，这只是公司化管理的前提条件，而重要的工程还在后面，那就是日常管理的规范，管理手段的提升，以及目标绩效的达成……这些工作需要不断摸索积累，既不能好高骛远地“模仿大公司”，也不能急于求成从别处照搬套管理办法。这就需要大家必须有足够的耐心和精力投入，脚踏实地摸索出适合自己的团队管理方式。

    3、做好忍受管理转型“阵痛”的心理准备。

    很多经销商诉：“我也愿意培养员工，可是刚刚培养好他却辞职了，真让人伤心啊！”

    这是最普通的“阵痛”，在公司化进程的过程中，每天都会伴随着这样和那样的困惑。该怎么办呢?

    首先要认识到，这就是成长的烦恼。就像家里的小孩子一样，他的成长过程，就是父母操心甚至伤心的过程。所以，要做好“伤心”与“痛苦”的心理准备，这样当问题出现的时候，才能够心平气和地面对。

    其次，即便你真的很伤心，也不能因此而形成心理阴影，然后用有色眼镜去审视所有的员工，或者因此而丧失信心。

    最后，要有“凡事都是我的错”的老板心态，遇到管理的困惑或者员工的问题，要首先从自身和管理方法上找问题，不能简单责怪员工，那样不但于事无补，还会让管理更糟糕。