制造企业同质化竞争，最根本的问题不是我们的技术比人家落后，而是我们的商业模式太过落伍、太过雷同，如果商业模式没有差异，产品与技术上的差异是短暂的，早晚都会陷入“价格血拼”的局面。

    我们现在熟悉的操作系统图形用户界面的鼻祖是施乐，但却造就了苹果公司和微软公司，数码技术的鼻祖也是施乐。

    现代社会许多先进技术的发源地都来自施乐，在19年中仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有24家，其中9家IPO上市，他们之后的市值是施乐的数十倍，许多好项目因为商业模式问题，而被施乐公司“枪毙”或白送人。因此制造企业生存和发展最重要的任务是再造新的商业模式。

    1、 认清趋势，对新事务保持足够的敏感，对新趋势保持足够的关注和警醒。

    产业、跨产业、消费、变革技术等方面深入分析大的趋势和潮流，而不能仅从狭隘的行业角度看，当柯达称霸胶卷行业老大后，这个行业走向衰退，被数码相机替代，而如今“数码相机”最大的生产商是谁？既不是佳能也不是索尼，而是诺基亚，当手机的数码照相功能到数百万像素时，对原有的数码相机厂商就造成了巨大冲击。

    2、 潮流是大方向，在这个前提下深入发掘客户隐形需求，精准定位产品市场，形成差异优势。

    霸王洗发液定位“育发防脱”与之前的去屑、柔顺不同，适应了健康消费趋势赢得发展，王老吉饮料定位“怕上火”同样适应了健康消费趋势，独特的产品一炮走红。真正有市场的产品最怕“老少皆宜”，一定要在适应趋势的基础上抓住客户的隐形需求(看得见的需求已经被别人满足了)，加以引导形成独特的优势。

    3、 轻资产扩张，从供应链的视角进行跨领域或跨行业资源整合，或者重新设计自己的收益模式。

    整合就是自己不花什么现金，将别人的资源拿过来为我所用乃至为我所控制，不一定要完整的所有权，利乐控制了中国乳品业的上游资源，进而控制了耗材的定价权，获得高额利润。变通原有收益方式，设备产品可能不止是出售，也可以出租或租赁或入股，企业不能只赚一次钱，耗材、服务是“过路费”可以年年收、月月收，收益模式需要重新设计，乃至定义多元化收费方式。