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文军:终端渠道裂变后品牌当如何应对提升

2019-04-15 来源:中国陶瓷网 责任编辑:夏凡 阅读:5484
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从战略维度构建品牌竞争力

    如今中国是90万亿GDP,美国是接近超过120万亿的GDP,我们是6.6%的增长率,美国是2.4%的增长率。随之带来的是两个国家的竞争地位的转化,从微观层面上,企业和企业之间的竞争是微观领域的竞争,陶瓷企业同样如此,因为市场份额大致的说可能达到两千亿、三千亿,这其中包括消费者对生活住房不断的改善,而这样的份额会相对保持稳定的趋势。在市场竞争的过程当中,无论是上游的厂家,还是渠道商,在渠道上面仍是处于竞争的层面。品牌层面的竞争其实是企业战略层面的竞争,就跟今天中国和美国之间是大国之间的战略竞争。微观层面则是市场营销的竞争,直白来讲可算是生与死的挑战。

    2018年陶瓷行业的生产企业,去年接近80家关门,这个数据是非常可怕的,而且在陶瓷行业超过20亿规模的也有,如果非常熟悉这个行业的话,超过20亿的从1可以排到20。所以这个行业对微观层面的探讨,未来仍处在非常激烈的竞争演变过程当中。

    整个中国建材的流通领域,面临的竞争就是这样的,以北京市场为例,北京市场每年会有一些品牌莫名其妙的不见,还有很多品牌没有登录到北京市场,因为北京市场是一个非常高层运作的市场,一个品牌在北京市场到1个亿是保本线。大量上游的企业在北京市场要想突破1个亿难度非常大,而北京面临的人才、房租,包括竞争的手段远比二线、三线城市要求更高。

    商业竞争要看清楚背后的规律,一个品牌、渠道是一个企业战略的竞争,而不是一个微观层面的竞争。

    一个品牌和渠道之间,无论是瓷砖或卫浴,甚至到定制家居,尤其是定制行业,中国的家居领域已经在大量的排队,包括在陶瓷行业,像玛丽莎、东鹏,马可波罗等逐渐登录资本市场,成为位列 TOP20的企业,他们的竞争当中已构建了强大的渠道力。以马可波罗为例,全国3000多家专卖店,而上亿级的经销商所有的渠道资源都在里面。可以看到TOP级企业在市场上的表现是活跃的,渠道力的资源、经销商本身的能力和质量以及门店数量都非常可观。

    在北京沿着四环路走一圈,可以看到居然之家在每个商场里面以瓷砖为主的不会超过十家,这是一个非常残酷的数据,卫浴同样如此。而居然、红星也会做很多商业类型的尝试,比如投资很多超市、健身中心,这背后的逻辑是因为优质的品牌、TOP级的品牌越来越少,很多品牌进不了这样的市场,商业卖场那么大的商业空间到哪里去了?所以他需要其他的商业运作。居然之家做零售,这背后的逻辑其实是门槛定要求,而大多陶瓷品牌进不了这个门。一方面企业面临着生死存亡,另外一方面对于商业空间来讲,只能通过其他商业模式去获得回报,这是一个非常残酷的战略维度。

    从战略层面来看待,就是品牌和战略的问题。在战略层面,企业的战略、组织、文化是整个企业竞争当中,核心的三架马车。而在战略里面有一个非常清晰的概念,无论是从战略竞争的维度来讲,还是到战略价值投资的维度来讲,包括巴菲特讲到的以资本的维度来考虑战略投资和价格投资,所有的品牌和产品回归到一个非常清晰、简单、可差异化的一个产品的功能价值当中,所以从这个维度来讲,陶瓷行业未来品牌的集中度会加速,因为对于陶瓷行业来讲,能够去满足对设计、功能的需求等等两个基础的需求,几个品牌就够了。那么,其他品牌就没有机会?仍然有,这种机会的背景,不管是战略层面的思考,设计的维度,还是从消费的维度,仍是有很多的可以去创新的渠道和模式,当然传统的路已走不通。

如今渠道的变化及问题?

    第一,传统失效。

    从工厂来看,工厂通过规模化的制造,利用市场营销的手段去寻找经销商,再通过差异化的渠道去供给消费者。

    如今有很多的装饰公司依然会选择TOP的品牌,都在向资源和TOP品牌靠拢,而很多的装饰公司告诉我们选择的瓷砖是这个品牌,选择的卫浴是这个品牌,比如木门这个行业以前是品牌显性不强的企业,现在叫得上名的品牌也不多,定制同样如此,我们都能数得出来的品牌,也只有六家,那其他的还有吗?当然还有,但是要想以传统的渠道、营销方式去做,难度很大。中国城市的差异化、东西部城市的差异化,包括城市消费的差异化,使得很多的品牌在市场上仍然有很多空间,有一些中间品牌在区域的竞争方面仍然有巨大的空间。比如说在某个竞争区域,马可波罗不一定是第一,很多品牌的销售远远大于它,可能是那个地方的消费差异跟北京、上海、广州不一样,有巨大的市场存在空间,但是随着整个消费者对品牌的理解,以及对产品的理解,这种差异性会越来越小,大家会想到消费的差异会越来越小。

    就像互联网解决信息不对称的问题一样,未来消费者对品牌的理解,以及对产品的理解会越来越深刻,所以在整个城市的分化方面,未来依然会遵循品牌行业集中度的原则和趋势。

    第二,渠道的裂变。

    未来的渠道有什么样的变化呢?在电商领域可以看到经常在市场终端看不到的一些品牌,在一些细分市场产品领域里面已经有这样的一些市场份额。这是我们传统的一些渠道,今天我们的渠道已经发生了大量的裂变。行业集中度是产业竞争的最终趋势,未能进入TOP,则丧失了机会。

    这些渠道裂变的本质是什么?我们一起共同思考一下本质是什么?从工厂到营销到流通,其实所有的事情都围绕着一个人在做——消费者。如今的消费者跟以前的消费者发生了根本的变化:90后、00后的消费者装修家不想去买产品,他觉得太累了,他可以通过一部手机和一部电脑选择各种各样喜欢的东西,整个方向发生变化,他喜欢的可能更多的是小众化,偏向设计师的品牌,装修一套房子不像60后、70后的传统中式的,而是混搭的风格。整个消费方式发生变化,消费的认知、购物的方式都已改变。

    营销的一切来源是对消费者的洞悉,通过具体的方式来影响消费者决策。这是未来做渠道裂变 品牌升级最终极的答案。答案是洞悉消费者,引导趋势,那么营销该往哪里走?需要生产什么样的产品?解决什么渠道的竞争?这是最终的答案。以前的竞争是生产出一样东西,把这个东西卖给消费者?那消费者需要这个东西吗?不一定,所以这是我们整个战略竞争维度的一个设定。

    作为一个渠道商如何来去实现与这些品牌共同的成长。面对整装市场该如何做?如今渠道裂变,如果仍然跳不出经销商渠道的维度,那如何跳出我们作为一个经销商属性命名的维度,我们也必须选择一个新的竞争格局。

面对如今形式,有没有机会实现弯道超车?

    第一,作为战略竞争,首先是关于产品的问题。今天的TOP类的企业,其产品设计范围越来越广,同样的,竞争里面也有差异化竞争,这种差异化竞争里面产品力的细分,仍然是一条可以去探索的渠道。如今也有现实的案例,比如大理石瓷砖这样的细分领域,那未来瓷砖有没有可能出现其他的一些小品类的细分?或者设计领域里面是否可以有小众化产品?而这些是非常大的机会。

    第二,终端层面。这个终端不是传统意义上的在建材市场去建店,而是凡是与消费者发生关系,消费者能够购买到的虚拟终端。比如,如今的建材市场一天进你的门店是20人,成交率按照30%来算是六个人,想象一下,将建材市场建到国贸呢?当然国贸的租金比建材市场可能要贵三倍左右,但是在国贸有可能进200人,200人的成交率是多少?60人,在建材市场建一个店,200平米已经算小的,但是在国贸能不能通过新的技术展示手段,进行虚拟化的展示?设计软件的智能化的操作,可以去实现一个店80平米就可以完整展示所有的产品空间。还有通过营销手段实现,无论从网上的销售或小程序,仍然可以实现产品到消费者的过程,所以终端一定要跳开传统意义的终端。

    第三,在细分的产业里面,比如说我们讲整装,举一个例子,万科的供应链,大家都知道房地产里面装修房子、盖房子需要大量的供应链管理,专门的采购部是一个非常庞大的体系,这个是一个非常烦琐的事情。那么是不是可以去共享万科产品供应,他的建设已经非常的完毕,共享他就可以,你没有必要再建这样庞大的东西,他的定位非常的清楚,就是TOP20之外的。碧桂园要自己建,所以在这个细分领域里面,陶瓷行业仍然是有巨大的空间可以去做的。比如欧诗诺去年的增长率非常高,去年超过10个亿,十个亿在陶瓷行业,这样规模的企业不多,但欧诗诺一年的增长已经是一个陶瓷企业。精耕于一个渠道,是很多的企业能够实现在产业渠道方面去实现弯道超车的秘诀。

    不创新,无机会。中国现在不停的在讲避免中等国家的收入陷阱,背后核心的问题就是创造和培养全民的创新能力。而陶瓷企业有了创新力的支撑,在终端渠道裂变后,陶瓷品牌的生命力才能持久不衰。

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