当你本身就是一个直接的客户，在获得像旅程之类实际回馈时，对于供应商之间密切的合作并不难感受得出。但是，这种供应商彼此合作的趋势愈来愈普遍而且深人，已经转变了整个产业，从最简单的形式到完全革命性的转变都包含在内。例如一家在弗吉尼亚州瑞斯敦的日历印刷商，在印制新的日历时，依照合宜的日期将一些当地的商家电话号码摆了进去。例如，鲜花店的电话被印在2月12日的空格并加上一些标题，希望能在情人节的前两天提醒你“不要忘了鲜花！”就这样，一整年的日历被满满地塞了一些本地商家的电话，在情势危急时还真能帮得上忙。这是不同供应商之间彼此团结合作、共创新价值且攫取市场占有率的最简单也最清晰的一个例子。

　　另外一个极端的例子是，供应商之间的合作成果足以改变整个世界。当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时，他们一起改写了个人电脑工业的版图。在80年代的晚期，整个服饰与食品配销业的供给链也在一些运作模式上共谋合作，例如快速反应（Quick Response）完全地改造了运送的品质与反应力。今日，许多零售供给连锁更是紧密地结合成高效率、运用科技的伙伴关系，使得从剪羊毛到挂到衣架上的成衣只需要几个步骤，节省原先整个过程中不必要的程序与金钱损失。

　　这些所作所为正在改写历史。几个世纪以来，深受霍普斯（Thomas Hobes）的影响，认为私人经济角色是处于冷漠孤独。恶意相残且相互争夺的“自然状态”的印象也开始分崩殆尽，取而代之的是供应商之间为了市场价值而彼此联手合作的潮流。其意义不仅仅是为伙伴关系的故事平添精彩和刺激性而已，对许多组织而言，与其他供应商之间的伙伴关系已然成为货品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持着此种模式：

　　1、效率与规模经济渐渐地，供应商可以通过与同业的在伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如J·C·潘尼（J.C.Penny）已把他们的存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起。有时供应商之间的伙伴关系则不在维持供给链的平顺，而只是单纯地为追求规模经济而已，成群的供应商可以运用其能力与资源，节省重叠的成本。例如，华盛顿特区的一家咨询顾问公司就曾经以保健业与教育组织的研究为例，为这种伙伴关系提供最好的说明。在这个例子中，参与的业者各自分担一部分合理的研究费用，就可以共享深入研究与分析后的资料结果。如果是个别进行研究的话，很少有企业可以负担得起这笔庞大的研究费用，但是联合成一个财库，就让整个事件成为可能。

　　不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研究上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商——客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。

　　2、新市场价值在某些产业中，同业供应商之间的伙伴关系进人了另一个更新层次——结合力量创造更多的市场创值，为整个市场引造全新的贡献。也就是说，厂商之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案。在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整个产业的方向，最有名是苹果电脑、　IBM与摩托罗拉之间合作共同创造 Power PC以及其他产品。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。

　　3、客户需求当然，改变及创造整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。供应商之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中。在此，厂商别无他途，只能咬紧牙关与其天敌或竞争者共谋合作。客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商而已，该供应商还要能切人整个局势并有能力与他人共谋合作。