当今世界，文化已经由一种精神生产力延伸为一种生产力精神。在经济全球化、信息化浪潮的影响和推动下，企业竞争逐渐上升为企业文化力的竞争，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势和发展优势。１９９８年诺贝尔经济学奖获得者阿马蒂亚·森曾经指出：企业文化和经济伦理在下一个十年将成为企业兴衰、国家经济振兴与否的关键。美国历史学家戴维·兰得斯也在《国家的穷与富》一书中指出：“如果经济发展给了我们什么启示的话，那就是文化乃举足轻重的因素。”而我国的大多数企业家都认为企业文化是企业发展的软实力，如广东佛山地区的部分建陶企业就尝到了企业文化在生产管理、获利能力和品牌竞争力方面的甜头，一些具有先进文化优势的知名企业如东鹏、新中源、新明珠、欧神诺、唯美等还在企业转移、兼并和扩张过程中，复制克隆文化基因，并都取得了骄人的成绩。我国改革开方以来陶瓷行业是发展势头最猛，发展速度最快的产业。业主和从业者没有几个不是泥腿子洗脚上田，摇身一变就发了财的，所以管理素质普遍较低，大部分陶瓷公司仍是管理作坊式家族化、生产自动式现代化。所以建陶企业文化开发任务大、紧迫性强、难度也最大。下文，笔者将初探建陶企业文化开发的新使命。建陶企业文化视野开拓的新使命

建陶企业文化是建立在社会道德观、企业价值观和商业伦理观基础之上的灵魂文化，因此，建陶企业文化的创新开发要始终坚持“以人为本”，“以史为鉴”，“以政策为导向”“以民族文化为出发点”的多元开发理念。在企业文化视野开拓方面，笔者认为新形势赋予了以下几个新使命：

１）企业文化的出发点是民族文化，企业文化的终结点是多元文化。

陶瓷行业曾几度出现对企业文化视野的认识偏差问题，上世纪八十年代，企业文化开始登陆中国大陆，一些企业家开始全盘引进吸收，由于外国先进企业文化与中国社会制度、国民素质、社会道德理念以及企业管理水平上的差距，就出现了严重的水土不服，根本没有发挥出文化的动力，甚至还出现了阻滞企业发展的情况。“只有民族的才是世界的”,东鹏陶瓷老总何新明在2004年就大胆地提出建陶企文化建设开拓新视野的论断。2007年东鹏陶瓷开始与中国工艺美术大师结亲，现代建陶开始承接石湾龙窑500年的窑火，开始与中华5000年的陶瓷文明血脉相连。而实践证明东鹏老总的决策是对的，2004年以来在许多陶瓷公司出现危机的时候，东鹏陶瓷却一马当先、快人一步、吃掉山东第一建陶品牌“皇冠陶瓷”，在建陶圣地意大利开公司都彰显了文化的优越性和先进性。

２）发挥政治文化对企业文化的导向作用和企业文化对政治文化的渗透影响作用。

政治文化是建立在基础企业文化之上的上层建筑文化，他对基础企业文化建设有引导作用。我们的优秀无不是以政治文化作为导向，青岛的海尔集团、河南漯河的南街村集团、深圳华为集团、河北邢台的晶牛集团等都是其中的佼佼者。在陶瓷行业，最近几年，发展速度最迅猛、体制最健全、被外界认为最具活力的新明珠集团也是其中的最大得益者之一。

目前在建陶界的业主之间存在轻官和轻商的理念，沿海地区的极个别建陶老板瞧不起政治文化对企业文化的宏观调控能力，也瞧不上现代革命先烈用鲜血和肉体筑就的革命传统文化，更不用说对中华5000年陶瓷文明的继承了，过度追求时尚、奢华和虚幻，最终就经不起历史的考验，退出了陶业舞台。相比之下，新明珠集团在公司建立党支部、党校、用党的先进理念文化来引导公司的文化建设，就取得了令人注目的成果。在内地，一些陶瓷业主主张“先红后砖”或“先砖后红”，总想捞政治资本搞商业投机，把地板砖作为政治的“敲门砖”或将政治资本作为陶瓷企业的“敲门砖”，最终结局都是腐败和失败。

３）企业文化开发建设的根本点是内部的“４ｅ”。

“４ｅ”就是英文的“everybody、every－thing、everyday、everyall”即每一人、每一事、每一天、每一物，这些细小末节就是企业文化开发的源泉。青岛海尔集团是细节管理文化的首度开发者，也是最大的获益者。

东鹏陶瓷的文化活力也是来自东鹏陶瓷的每一人、每一事、每一天、每一物，东鹏陶瓷组织全体员工参加文化建设、并通过培训学习、诗文笔会、文娱活动、社会调查、旅游活动等来引导工人的理念提高工人素质并坚持用“木桶原理”找出“每一人、每一事、每一天、每一物”的薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。东鹏陶瓷运用“炉火纯青、精益求精”的理念彻底改变了外国人对中国陶瓷“大老粗”印象(大，笨大，大手大脚，大消耗，大浪费、大污染老，老套，理念落后，产品守旧、不喜创新，照搬照抄粗，粗糙，方式粗暴，做事粗心，粗制滥造，粗放管理),并在海内外赢得了很高的美誉度。

４）企业文化开发建设的关键点是企业价值与个人价值的共创共融共赢，最终目的是创建和谐文化。

当代企业价值观的一个最突出特征就是以人为本，以关心人、爱护人的人本思想为导向。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。1939年比尔·休利特和戴维·帕卡德在一个简陋的车库里创建惠普公司时，就把信任和尊重员工当作公司的核心价值。经历了60多年的风风雨雨，当年的小企业如今已跨入世界500强行列。1995年东鹏陶瓷厂的前身东平耐火砖厂改组，以何新明为首的十七名员工成为了工厂的主人，其“为顾客创造价值，为员工创造利益为股东创造利润，为社会创造效益”的核心价值观使公司走进了双赢局面，实现了陶瓷业界“小鱼吃大鱼，快鱼吃慢鱼”的神话，如果不是这个核心价值观，笔者相信象陈克俭这样的名流也不会加入到东鹏的队伍中去。建陶企业文化开发创新过程管理

企业文化建设不可控，对经营管理的干预度不大，这是我国陶企较普遍存在的情况。此外，企业核心文化与各单位衍生的“子”文化、“孙”文化之间的关系是火车头与车厢之间的关系，“子”文化、“孙”文化创新性不足活力不足，核心文化负担过重。为了提高建陶企业文化建设质量并使企业文化永葆活力、影响力，笔者认为加强文化创新过程管理是关键。

１）创建学习型创新型互动型的企业文化创建机制是前提。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

笔者在对本公司企业文化开发的时候，首先创建了学习型的企业文化机制，通过学习来扩大文化视野其次是发扬民主的磋商探讨机制，在学习时，笔者确定了以美国管理学家罗伯特．沃特曼（robertwaterman）先生提出的七ｃ管理理念为线索，广泛地学习了美国ｉｂｍ公司、深圳华为集团、青岛海尔集团、广东东鹏陶瓷集团、广东鹰牌陶瓷集团、广东欧瑞特陶瓷集团、杭州诺贝尔陶瓷集团等文化优势企业的案例。在学习过程中，笔者确定了以名企成长经历＋名人成长故事＋名人文章为主的学习资料。譬如讲东鹏文化时，笔者就先讲何新明的成长故事、东鹏成长经历和我个人对何老总印象在讲华为文化时，笔者就以华为老总任正非文章和华为的文化理念为线索，笔者还请到了在华为工作多年的朋友来讲关于华为的故事。通过这种生动的学习，大多员工都认为好象自己亲身经历一样很深刻也很有感慨。笔者还采用了反面教材学习法，针对内地企业、内地政府和社会的不良社会风气、不健康企业文化、不作为工作作风的情况进行了批判和警示，并让每个员工在学习时，发扬批判与自我批判的优良作风，彻底“洗脑”“洗心”“洗面”。

２）提高企业文化执行力是提高企业文化影响力的保障。

凡读过《把信送给加西亚》的人，都为罗文上尉的主动性工作、创新性工作、对事业的忠诚和出色的工作能力所感动。到哪里去寻找罗文这样的人呢？不问过程、只问结果的建陶老板对罗文寄予了无限感慨和渴望。罗文不是天生的，罗文是西点军校文化影响力的一个结果，如果企业的一把手不重视以人为本的企业文化建设，而一味去挖墙角、抠人才，那么会出现两种情况：一是罗文水土不服，出现了“桔生淮南为桔，生于淮北则为枳”的情况二是罗文感到文化环境难易适合自己，老板又没诚信，不守诺言，出现了另投明主的情况。提高企业文化执行力，关键是构建诚信企业文化。

３）运用科学方法手段推进企业文化管理是关键。

完善的企业文化管理体系，应该是一个顺畅的闭环系统，她包含六个主要环节：审计评估、理念梳理、宣传输灌、落地转化、考核评价和反馈调整，各环节之间顺向促进，逆向反馈。青岛海尔集团的文化管理有三个基本原则，即：闭环原则：凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。海尔的文化管理还有一个重要原则即80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。强调，少数管理人员要负80％以上的责任。在陶瓷行业，由于管理者的文化自觉性、意识深度、推行力度不平衡，产权方式、成立方式、运营时间也不平衡。所以实现陶瓷企业文化的科学管理是任重而道远。建陶企业文化在企业管理和产品创新中的深度开发

１）细微之处见文化。

香港迪斯尼每年接待游客量达到500万人次，却始终保持洁净的童话世界的形象，每天像是一个新开的乐园，每一样设施都是崭新的，干净的地面几乎一尘不染。这得益于企业文化在基层的生根发芽和茁壮成长。细微之处见文化，每一个员工的危机感、责任感、使命感、敬业精神、献身精神、团结精神，和对企业的信心，对工作的诚心和决心，就是企业文化在企业管理中的影响力。因此，企业文化深度开发方向之一就是从细微之处着手、在细微之处凸显。

２）文化支撑企业战略。

十七大报告指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望。”文化对企业战略的影响，一方面是通过核心价值观来选责、判断发展战略是否符合价值追求，会不会偏离发展的基本宗旨另一方面建立对使命、愿景、价值观的广泛认同，形成统一的企业意志和行动模式，支持企业战略实施。因此，企业文化深度开发方向之二就是从大局出发、从战略高度出发、彰显企业文化的宏观调控能力。

３）文化创新带动管理机制和产品创新。

文化创新的结果是具备特色文化的理念魅力，理念是管理机制创新的永动力，而管理机制的创新又会使企业的执行力、竞争力、整合力、凝聚力整体提升，从而具备了联合舰队的做战能力，各个舰只都有较强的战斗力，整体又大于各部分之和。因此，企业文化深度开发方向之三就是抓住各种关系的连结点，用文化的滲透力去传递和沟通，从而达到整体的提升。在新产品开发过程中，更要透过文化的滲透力去传递健康性、生态性、艺术性、发展性和创新性的理念，并通过多元文化与多元科技的融会贯通、渗透传递，最终使产品个性化、时尚化、艺术化、智能化、生态化。

4）文化和谐促进企业内外环境和谐。

兰州石化在企业文化建设过程中，提出了以构建和谐文化为目标，把建立企业内部和谐关系、企业与企业外部利益相关方的和谐关系作为重点。从而使公司在过去八年内历经4次的重组中仍实现了快速发展，并在科技、管理、生产效率、文化建设等方面出现了整体突破，各种综合效益明显，各种创新也走在了石化系统的前列。在由美国管理学家罗伯特．沃特曼（robertwaterman）于1987年提出的著名的七ｃ管理理论中，交流沟通(communication)是万种管理理论的基础。文化是意识形态内最具的复制力、滲透力、柔和力、遗传力、亲和力、感染力、包融力的精神理念，和谐文化所备的魅力能使企业在从社会中获取机会、信息、资源和财富方面如鱼得水。因此，企业文化深度开发之四就是企业文化的和谐性。