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吴志雄：将合作者当成小人
四川皇冠建材股份有限公司是国内一家大型生产型企业，位于国家级经济技术开发区--成都龙泉阳光城。该公司生产的"帝王"牌亚克力卫生洁具，为国内洁具市场主要知名品牌之一，产品遍布全国各地，并远销部分欧美和东南国家，深受国内外消费者的青眯。公司3位创办者创业多年来，相互信任，精诚合作，同舟共济，齐心协力，使皇冠建材取得了迅猛的发展，成为民营企业少有的合作典范。目前，记者在该公司总部采访了年青的总裁吴志雄先生。
记者：帝王洁具是由3个人创办的，最难能可贵的是3人如同三驾马车，齐患难，共富贵，合作的天衣无缝，被许多同行称作民营企业的经典，合作经营的典范。那么公司在决策方面，你们3位公司的创办者是如何协调和平衡的呢？
吴总：合作型企业，在创业初期，因为每个人都能积极向上，出现问题的情况比较少。但是当企业发展到一定规模，情况就会出现变化，那个时候利益冲突、权力冲突，甚至相互猜疑就会接踵而至。
我们公司可以说从建立伊始就注意到了这个问题，明确了一些基本原则，如决策原则、利益原则、相互监督原则等。在你所提到的决策方面，我们规定重大问题必须经董事会决定，如有分歧，在经过必要的争论后严格按照少数服从多数的原则作出最后的决策。
记者：佛山许多合伙的民营陶瓷企业，发展到一定阶段后，就会出现分家的现象，包括一些兄弟之间的合作。这让人看到中国的不少民营企业家，都有一种"宁为鸡头，不为凤尾"的思想。而帝王洁具3位创业者却合作的这么好，请吴总介绍一下这方面的经验。
吴总：我们看到很多的合作伙伴最后都选择了分手，这对企业、对个人都是一件迫不得已的事情，是一种伤害。我们3人的合作，在方圆百里内都有口碑。我们是均等的投入，互补的合作。我认为并不是什么人都能合作。作为合作者基本的素质是必不可少的，这种素质至少包括以下几方面的含义：一是要有很好的自律性。每个人都不要自驾于别人之上。二是要有奉献精神。绝对不要计较我做的多，他做的少。如果你斤斤计较，你就会发现，你计较的越多，失去的也越多。3个人贡献大小不一，也有可能某人做了一些对公司发展负面的事情，但我们不能丢了西瓜去捡芝麻，不要为芝麻大的事打得头破血流。这样做的目的，最终还是自己受益。三要乐于接受监督。合作要想成功，就必须要受监督。我做的任何事，都欢迎你来监督，欢迎你来怀疑。
把合作对方当小人，合作前就定下这样的制度，用对小人的制度来约束君子，这样才能为合作打下一个坚实的基础。现在，我们3人之间已经习惯这样的问题："这是怎么回事？"这样下来，一些牵扯到利益的东西，每个人都会自己表达明白，让对方一目了然，没有遮遮掩掩、含含糊糊。譬如用车，我们3人都有自己的车，但有时免不了私车公用。怎么办？就按用车公里数来报销一定的费用。但如果你该报的未报，就不要再说我的车为办公事跑了多少公里这样的话。
记者：作为一家民营企业，有时免不了有各自的亲戚会进入到公司里来，你们是怎么处理这种复杂人际关系的呢？
吴总：我们的做法是采取担保制。如果发现被担保人触犯了公司的制度，谁担保的人出了问题，谁就必须回避。不得指手划脚，或据"理"力争。由别人调查、取证和处理，最后只给你一个处理结果。当然也会给当事人一个申诉的机会，并形成了一种制度，从而较好地解决了合作者之间的心理压力和冲突，这样就防止了企业做成家族企业。同时也避免了一些民营企业为了防止家族化而规定亲戚一律不准进公司的一刀切现象，正所谓举贤不避亲。
记者：为什么中国许多民营企业发展到一定阶段，起始的合伙人就会分手？根本的原因在哪里？
吴总：其实大部分还是利益的冲突，在公司内部久而久之产生了一种付出的计较，得失的计较，相互猜疑，相互防范，到最后相互伤害，最终导致分手。因为合作伙伴一旦发现你在谋取个人私利，另一方也就会在一种不平衡心理的作用下伸出了手，动起了歪脑筋。事实上，对方可能只是在无意中做了一些有损大伙利益的事，得了一些好处，但如果不能正确的处理，你就有可能双倍地捞，而一旦出现这种情况，恶性循环，合作关系就只有崩盘了。
佛山陶瓷行业近年来也常有一些合作伙伴散伙的事。最主要的一点就是，合作者之间都碍于情面，不愿意划破脸皮去指责和监督别人，这样日积月累，矛盾终究会爆发，最后的结果只能散伙，合作要建立在事业的基础上，而不能建立在利益的基础上，相互利用。许多企业面对合伙人之间出现的矛盾时采取回避的态度，把问题掩盖起来，这样不利于问题的解决，而面对它则要牵扯到利益。而如果一开始就把合作伙伴当成小人，从而制定一些制度来约束大家的行为，就不会为情面所困，将矛盾和问题解决在萌芽状态。
记者：作为3位创办者，你们拥有公司的绝对股份，但是企业要发展，就必须不断地吸纳新的人才加入进来。这时候，新来的员工就可能对原来的股权结构产生一种无望和不满。帝王洁具是如何处理这种发展与股权再分配的关系的呢？
吴总：对于企业的优秀员工特别是重要的技术和管理人员，企业要想方设法使他们长期为企业工作。这时就要考虑让出一些股份，让他们也成为公司的持股者。这是趋势，只是操作方式要视具体实际情况而定。
记者：作为一家股份制民营企业，要想成功，你认为最主要的东西是什么？
吴总：西方的企业大多是私营企业，但他们有一套完整的运作体系，合作者之间既有合作也有分工，即使董事会成员之间决策时出现了不同的意见，但只要决定了，就会全力配合并执行。这在国内企业是不多见的，合作者之间如果出现了重大分歧时，就会推三阻四，成为一项决策执行的绊脚石。由于我们几个人在合作之前就定下了一些合作规则，因此，当出现意见不一致和矛盾时，大家首先考虑的就是公司利益，大家的心态方面已经达到了这种程度。因此，如何建立一种科学、合理、高效的决策机制，是民营股份制企业成功的关键，也是我们考虑的方向。在重大决策上，试行投票制，自己无法说服多数方时，要学会退下来服从。支持是正常的，反对也是正常的，这是一种职业责任。我们正试图按照西方已经成熟的合作模式，建立公司内部的合作规则和秩序，这样，我们就更容易持继发展下去。
记者：帝王洁具是由3个人创办的，最难能可贵的是3人如同三驾马车，齐患难，共富贵，合作的天衣无缝，被许多同行称作民营企业的经典，合作经营的典范。那么公司在决策方面，你们3位公司的创办者是如何协调和平衡的呢？
吴总：合作型企业，在创业初期，因为每个人都能积极向上，出现问题的情况比较少。但是当企业发展到一定规模，情况就会出现变化，那个时候利益冲突、权力冲突，甚至相互猜疑就会接踵而至。
我们公司可以说从建立伊始就注意到了这个问题，明确了一些基本原则，如决策原则、利益原则、相互监督原则等。在你所提到的决策方面，我们规定重大问题必须经董事会决定，如有分歧，在经过必要的争论后严格按照少数服从多数的原则作出最后的决策。
记者：佛山许多合伙的民营陶瓷企业，发展到一定阶段后，就会出现分家的现象，包括一些兄弟之间的合作。这让人看到中国的不少民营企业家，都有一种"宁为鸡头，不为凤尾"的思想。而帝王洁具3位创业者却合作的这么好，请吴总介绍一下这方面的经验。
吴总：我们看到很多的合作伙伴最后都选择了分手，这对企业、对个人都是一件迫不得已的事情，是一种伤害。我们3人的合作，在方圆百里内都有口碑。我们是均等的投入，互补的合作。我认为并不是什么人都能合作。作为合作者基本的素质是必不可少的，这种素质至少包括以下几方面的含义：一是要有很好的自律性。每个人都不要自驾于别人之上。二是要有奉献精神。绝对不要计较我做的多，他做的少。如果你斤斤计较，你就会发现，你计较的越多，失去的也越多。3个人贡献大小不一，也有可能某人做了一些对公司发展负面的事情，但我们不能丢了西瓜去捡芝麻，不要为芝麻大的事打得头破血流。这样做的目的，最终还是自己受益。三要乐于接受监督。合作要想成功，就必须要受监督。我做的任何事，都欢迎你来监督，欢迎你来怀疑。
把合作对方当小人，合作前就定下这样的制度，用对小人的制度来约束君子，这样才能为合作打下一个坚实的基础。现在，我们3人之间已经习惯这样的问题："这是怎么回事？"这样下来，一些牵扯到利益的东西，每个人都会自己表达明白，让对方一目了然，没有遮遮掩掩、含含糊糊。譬如用车，我们3人都有自己的车，但有时免不了私车公用。怎么办？就按用车公里数来报销一定的费用。但如果你该报的未报，就不要再说我的车为办公事跑了多少公里这样的话。
记者：作为一家民营企业，有时免不了有各自的亲戚会进入到公司里来，你们是怎么处理这种复杂人际关系的呢？
吴总：我们的做法是采取担保制。如果发现被担保人触犯了公司的制度，谁担保的人出了问题，谁就必须回避。不得指手划脚，或据"理"力争。由别人调查、取证和处理，最后只给你一个处理结果。当然也会给当事人一个申诉的机会，并形成了一种制度，从而较好地解决了合作者之间的心理压力和冲突，这样就防止了企业做成家族企业。同时也避免了一些民营企业为了防止家族化而规定亲戚一律不准进公司的一刀切现象，正所谓举贤不避亲。
记者：为什么中国许多民营企业发展到一定阶段，起始的合伙人就会分手？根本的原因在哪里？
吴总：其实大部分还是利益的冲突，在公司内部久而久之产生了一种付出的计较，得失的计较，相互猜疑，相互防范，到最后相互伤害，最终导致分手。因为合作伙伴一旦发现你在谋取个人私利，另一方也就会在一种不平衡心理的作用下伸出了手，动起了歪脑筋。事实上，对方可能只是在无意中做了一些有损大伙利益的事，得了一些好处，但如果不能正确的处理，你就有可能双倍地捞，而一旦出现这种情况，恶性循环，合作关系就只有崩盘了。
佛山陶瓷行业近年来也常有一些合作伙伴散伙的事。最主要的一点就是，合作者之间都碍于情面，不愿意划破脸皮去指责和监督别人，这样日积月累，矛盾终究会爆发，最后的结果只能散伙，合作要建立在事业的基础上，而不能建立在利益的基础上，相互利用。许多企业面对合伙人之间出现的矛盾时采取回避的态度，把问题掩盖起来，这样不利于问题的解决，而面对它则要牵扯到利益。而如果一开始就把合作伙伴当成小人，从而制定一些制度来约束大家的行为，就不会为情面所困，将矛盾和问题解决在萌芽状态。
记者：作为3位创办者，你们拥有公司的绝对股份，但是企业要发展，就必须不断地吸纳新的人才加入进来。这时候，新来的员工就可能对原来的股权结构产生一种无望和不满。帝王洁具是如何处理这种发展与股权再分配的关系的呢？
吴总：对于企业的优秀员工特别是重要的技术和管理人员，企业要想方设法使他们长期为企业工作。这时就要考虑让出一些股份，让他们也成为公司的持股者。这是趋势，只是操作方式要视具体实际情况而定。
记者：作为一家股份制民营企业，要想成功，你认为最主要的东西是什么？
吴总：西方的企业大多是私营企业，但他们有一套完整的运作体系，合作者之间既有合作也有分工，即使董事会成员之间决策时出现了不同的意见，但只要决定了，就会全力配合并执行。这在国内企业是不多见的，合作者之间如果出现了重大分歧时，就会推三阻四，成为一项决策执行的绊脚石。由于我们几个人在合作之前就定下了一些合作规则，因此，当出现意见不一致和矛盾时，大家首先考虑的就是公司利益，大家的心态方面已经达到了这种程度。因此，如何建立一种科学、合理、高效的决策机制，是民营股份制企业成功的关键，也是我们考虑的方向。在重大决策上，试行投票制，自己无法说服多数方时，要学会退下来服从。支持是正常的，反对也是正常的，这是一种职业责任。我们正试图按照西方已经成熟的合作模式，建立公司内部的合作规则和秩序，这样，我们就更容易持继发展下去。
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